“可复制模式”助力茶企做大做强

　　有不少高调自居的茶企，号称“茶叶航母”，或自称“茶叶龙头”，还有人感叹“古今中外谁与争锋”，但在市场占有率的数据面前茶企都还很渺小。为什么茶企总是长不大？从广义上讲便是“缺乏好的商业模式”，从具体来看则是因为“没有可复制的模式”。立伦策划的黄文阳认为，茶企只有在模式可复制的前提下才能真正做大做强。 以下从几个方面来探讨可复制模式。
   
　　茶产品的可复制模式。茶叶是中国的传统产品，如今的茶企在推行的“产供销一条龙”就属于一种不可复制的模式，在要保证产品的纯正和网络的扩张同步进行时，自有产品的供应链断裂就成为必然，到处寻找“替身”产品就成为网络扩张后头等大事；在茶叶产品没有进行深度加工的情况下，对于有渠道的茶企来说大宗农产品经营又不宜过度扩张网络。产品与渠道形成了不可调和的矛盾，这样的茶产品项目就是没有可复制性的。在茶行业还存在另一种现象，那就是茶叶店还经营家具、种起竹子等等，好像是在做文化展示而并不想卖茶，这样的项目取舍也不利于复制。现在各地都有一些茶企在生产了袋泡茶后喊出“挑战立顿”的口号，但在缺乏其他支持产品走向商超的相应前提下，仅以同类产品去“挑战”往往会失败告终。因此，茶企的产品可复制模式就是要实现产品供应链有足够保障和产品的差异化特色。
   
　　茶叶店单店的可复制模式。茶企的门店都是豪华装修，门店面积偏大，销售业绩不佳。被茶企称为“形象店”的茶叶店，它既不是加盟商可以投入同样资金去复制的门店，因为装修费用的门槛太高，想开茶叶店的人难以投入同等巨资；形象店也不是加盟商可以学习销售的样板，因为茶企本身就缺乏茶叶店销售业绩提升的方法，形象店的可复制模式就在于销售业绩优异，加盟商可参照经营并取得成功，而茶企却在如何吸引客人进店、如何促成门店交易等方面没能找到法则，加盟商要做好业绩完全没有来自于茶企的帮助和保障。茶企的单店可复制模式，就是要做到门店大小与装修投入符合加盟商的加盟意向，门店销售业绩的保障来自于茶企形成的销售法则，加盟商很容易学会并能实现业绩保障。门店的可盈利销售模式一般在一到两个月形成，三个月后就得实现销售业绩高峰。
   
　　茶企样板市场的可复制模式。这茶企很少关心的而又意义重大的问题，而事实上没有样板市场的企业是很难“连锁全国”的。所谓的“样板市场”就是指企业在特定区域市场实现网络布局密集，数量上占据行业前列，在该区域的销售业绩优异，市场占有率达行业第一。这样的样板市场一旦形成，品牌影响力就达到最大化，企业的经营成本最低化，同样的方式可以在全国复制。而要实现样板市场的效应，企业就得学会如何塑造品牌形象，如何组建营销、监督、服务团队，如何推广品牌形象，如何制定吸引加盟商间的政策，如何提升单店销售业绩，如何管理连锁门店。样板市场通常在三个月内布局完毕，六个月就得实现销售业绩高峰。
   
　　茶叶店门店销售方法的可复制性。目前茶叶店几乎没有销售人员而只有茶艺小姐，茶企会对门店小姐进行茶艺、茶文化的培训，而不会对门店小姐进行销售培训，门店销售业绩主要依赖于老板和门店小姐的人际关系。
   
　　也有一些茶企对门店小姐进行销售培训，但大都是培训机构所做的理论培训，而没有企业自身掌握的实战法则，培训的结果对销售业绩没有起到多少帮助作用。对此，茶企需要根据自身的产品特点和定位，研究面向的消费群体需求，制定一套门店如何促成交易的销售法则，使门店成交率与成交量的提升。企业制定门店销售法则一般需要一个月左右时间，因为需要终端销售人员与企业管理者的配合完成，有时还得聘请外部销售人员参与完成。
   
　　茶叶店管理的可复制性。目前茶企与加盟商的关系大都是一种产品供销关系，缺乏共同利益为基础，加上茶企网络的零散布局也不利于正常管理，一些企业虽然以直营模式连锁，但同样面临网络零散和没有可供参照的成功模式，管理成本过高和没有企业化管理的蓝本而几乎失管。因此茶企在区域推广、产品进出仓、收发货、货款结算、推广费用给付、日常监督、日常指导、节日促销、人员培训、合同终止、货品退换、违约处理等方面，都必须形成可以在任何地方加盟店复制的管理制度。

　　按照现代企业的商业模式去经营茶企，做好一家茶企其实并不难。立伦策划机构认为，通常情况下投资三百万以上的茶企，如果做不好就应该去思考一定是模式上出了问题。从其他行业的领军企业成长速度来看，半年做成一个区域样板市场，两年内网络遍布全国，三年实现销售业绩居行业前茅，在企业具有可复制的模式前提下是很容易实现的，而且这种速度同样可以在茶叶行业实现。

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